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2020-04

変化の加速化する時代のリーダーシップ

 時代の変化が加速化し、過去の経験やスキルが陳腐化し、人の担ってきた業務がロボットやAIに置き換わってゆく時代、「求められる人材」になるには何が大切なのでしょうか?今回は、このテーマで考えてみたいと思います。
 20世紀でしたら、一つの人生に対して一つのキャリアを歩んでいれば、特に我が国では大企業は入社してから定年を迎えるまで安泰で、終身雇用制が社員のプライドでありモチベーションにつながっていました。現代では、会社の寿命は平均30年を切り、社員の側が終身雇用を望んでいても現実には希望通りいかないケースも出てくるでしょう。会社員人生で何度か転職することもあるでしょうし、富士フィルムのように銀塩カメラが急死してしまったために180度ビジネスの変換を求められるといったケースもあるでしょう。
企業の生存率
倒産企業の平均寿命
 では、働く社員としてはどういった対策ができるでしょうか?
 その前に、これまでの正社員の雇用形態から、派遣社員の割合が増えたことを考慮しておかねばならないでしょう。20世紀には、入社すると社内や先輩方の働き方を見ていてなんとなく自分の定年/卒業までのキャリアプランがイメージできました。ところが、21世紀派遣で働いていると、派遣先企業は非正規雇用社員の育成など考えてはくれません。今、目の前にある業務をこなしてくれれば、それ以上は何も求めてはいないのです。だからこそ、自分のキャリアプランは自分で考えてゆかなければならないですし、それをサポートするキャリア・カウンセラーやキャリア・コーチのような役割が重要になってくるかもしれません。

# 多能工化を目指す
 人材側の対策としては、自分自身のキャリアプランを自分で管理してゆかなければならなくなります。これは、会社がキャリアプランを作って人材育成してくれるこれまでの道に比べて、負荷が増えるとも考えられますが、また自分の責任で取組み、自分の力でコントロールしてゆけるチャンスとも考えられるでしょう。そうです、攻撃は最大の防御です。終身雇用で、「言われた事だけやる」受け身の人生から脱却できるチャンスを頂いたとも考えられるでしょう。キャリアプランを自分自身で築き上げてゆく上で、3つ、4つとこなすことのできる仕事を増やしてゆき、スキルアップを図ってゆきます。関連した業務を複数こなすスキルを獲得して、相乗作用を引出し、提供価値を高めてゆく、ということです。
 それも、どのような経験を積み、多能工化を図るかは、自分自身で戦略的にデザインしてゆく自己効力感・楽しみが与えられたと理解できます。現代版のフランス革命ともいえるであろう。フランス革命では市民の権利を獲得するために血を流したのですが、現代版フランス革命では、時代の流れとして自分の人生は自分でデザインする「自由」が出てきたのです。そのチャンスを活かすには、「変化を乗り越える力」が必要になるでしょう。

# 変容型リーダー
 「変化を乗り越える」上で、重要な鍵は、「変容型リーダー」になること、「変容型リーダー」を育てる人材育成でしょう。
 変容型のリーダーとは、Harvard Graduate School of EducationのRobert Kegan教授の言葉を借りれば self-transforming mind を持ったリーダーということになるでしょう。
 Prof Kegan によると、管理職には次の3つのタイプがいるということです。 
 まず、一つ目は’Socialized mind’ を持ったリーダー。これは、周囲からどのように見られているかをいつも気にしているタイプです。自分に責任がかからないように、上司からの命令をもらって行動します。所謂、指示待ちタイプ。これでは、これからの時代、ロボットに置き換えられてゆくでしょう。
 二つ目は、 ‘Self-authoring mind’ を持ったリーダー。自分自身の価値観・信念や計画に基づいて指示・命令し、仕事を進めるタイプのリーダーです。部下・チームメンバーのモチベーションと長所を引出すことができず、十分に資源を活用できないタイプです。資源を活用できない分、現代の多様な資源・能力を必要とする時代に、生き延びるのは困難が伴うでしょう。
 そして、第三のリーダーが、’Self-transforming mind’ をもつ自己変容型のリーダーです。過去の成功体験をもちながら、それに縛られず、柔軟な発想で対応することができるタイプです。問題が起きた場合、過去の経験や対処法に捉われず、何が起きているか本質的な原因をゼロベースで考えて対処してゆくことができます。「自分の殻を破って成長したい」と考えるタイプです。
 Prof Kegan によると、この’Self-transforming mind’ を持つリーダーは社員の多くても7~8%、普通は1%程度しかいないということです。こうした人材を育ててゆくことこそ、これからの時代の企業、社会の大きな課題となることでしょう。

 これからの時代、過去の経験に捉われず、ゼロベースで考えることのできる人材が必要です。また、そのような人材を育てて行ける環境の構築が求められています。
 そして、ゼロベースで考え未知の問題解決に当たるに際しては、社内外の多くのリソースを活用してゆくため、チームの中で個々の才能を引出して、価値創造を進めて行けるリーダーシップが求められています。次回は、この点を取り上げてゆければと考えています。



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むずかしいことをやさしく

 ゴールデンウィークも最後の日が終わろうとしています。皆さまにとって、有意義な時間でしたでしょうか?沢山の「思い出」という価値創造につながったのではないかと、拝察申し上げます。小職は、身の回りの整理整頓に明け暮れたGWでした。それも価値創造にとっては大切なインフラですので、必要なタスクであったと思います。また、捨て去ることで生まれてくるものに出会える機会創生にもつながるのでしょう。まとまった休みは、普段出来ない事を手掛ける良い機会です。
 とはいえ、仕事・知的生産活動にとっては365日の一日一日に本来は差がありません。季節によって若干の向き・不向きはあるのかも知れませんが。人間が定めた、7日のサイクルであったり、週末の休日であったり、祝祭日を受け入れているだけです。その気になれば、独自のスケジュールを立てることも可能なのかも知れませんが、この社会の一員である限りは暦の慣習に従うのもまた効率の良い対応なのでしょう。

小説家・劇作家の井上ひさし氏が座右の銘にされていた言葉を思い起こす機会があり、このblog でも少し書いてみたくなりました。井上ひさし氏(1934年11月17日~2010年4月9日)は、こまつ座を主宰されていた劇作家・小説家・放送作家でしたが、「国語学者も顔負け」と言われる言葉に関する造形が深く、『週刊朝日』において大野晋、丸谷才一、大岡信といった当代随一の言葉の使い手とともに『日本語相談』の連載を担当されておられました。その豊富な知識に裏付けられた文章は軽妙で鋭い言語感覚が光っています。
ちなみに彼の作品と最初の出会いは「ひょっこりひょうたん島」でした。時代の一歩先の未来を予感させてくれる雰囲気にあふれた、何か根拠のない希望が伝わってくる斬新な人形劇だったように覚えています。

井上ひさし氏

さて、本題の「座右の銘」に戻りましょう:

むずかしいことをやさしく、
やさしいことをふかく、
ふかいことをおもしろく、
おもしろいことをまじめに、
まじめなことをゆかいに、
そしてゆかいなことはあくまでゆかいに

またWikipediaの情報によると、揮毫を頼まれると、『むずかしいことをやさしく、やさしいことふかく、ふかいことをゆかいに、ゆかいなことをまじめに書くこと』とよく記していたということです。

 【むずかしいことをやさしく】
 ある意味、愕然とさせられます。本質的な理解がないと、「むずかしいことをやさしく」は語ることができません。例えば、何も予備知識のない中学生に理解させることができたなら、本質的に理解していると考えても良いのではないでしょうか。
 元来「理解させる」「理解してもらう」には、説明しても上手く行かないものです。相手がどのような価値観を持っているのか、どのように受け止めているのか、を理解しないと説明することはできません。「相手に理解してもらう」ことは、「相手を理解する」ことなのです。即ち、相手を理解することなくPush型で相手に理解させることはとても困難であり、たまたま上手く行ったとしてもそれは相手の価値観や理解にたまたまフィットした場合だったと考えられるのではないでしょうか。
 いや、本質的な真実は絶対的事実であって、万人に受け入れられる、と仰る方もおられるかも知れません。物ごとは、縦・横・斜めといろんな視点から眺めて、その姿を頭の中で多次元的に再構成してイメージを作り上げます。「要するに一言でいうと」とやると、ある視点からみた姿になってしまい、象徴的であったり、大枠は正しい姿を伝えているのかも知れませんが、必ずしも正確な姿を伝えていることにはなっていない可能性があります。
 「プレゼンテーションZEN」著 Garr Reynolds (ピアソン・エデュケーション)を読まれた方も多いと思いますが、文字や図表のプレゼンテーションよりも、イメージで伝えるプレゼンの方がインパクトがあることもしばしば経験致します。イメージの方が、情報量が圧倒的に多いためで、ある映像から同じイメージを共有できるととても効果的ですが、その反面異なるメッセージに受け止められてしまうリスクもあります。過去の既存概念に対しては効果が高い反面、「新しい概念」を伝えるのは難しい面も感じます。
 いろいろな状況を例にとって、このblog を読んで頂いている皆さまと、多角的に理解しようとしています。幾つも出てきてストレスかも知れませんが、もう一つヒントとなる例を考えてみます。
 専門家が新書等一般向けに書いた本は、とても難解だったりするケースが多々あります。それに対して、出版社がライターに任せて、専門家にインタビューしてもらいライターに代筆してもらった本は、必ずしも専門家の方々からみると正確ではないかも知れませんが、一般の方々に大枠を理解してもらうにはかえって解りやすいことがあります。
 
 いろんな角度・視点から、考えてきました。いや、語りながら自分で頭の中を整理しているのでしょう。
 結局、「光が粒子か波か」という理解と似ていて、本質をとらえようとすると正確さが失われ、正確さにフォーカスすると本質がぼけてしまうようです。しかし、一般の方に理解して頂くことを想定すると、少々本当の姿とずれたとしても「本質」を一面になってしまうかも知れませんが、正しくイメージしてもらうことが「専門家の社会的貢献」とも言えるように思います。
 専門家といっても、専門領域で価値を高めることを目指すのではなく(まるで長崎の出島状態です)、社会にどのように貢献するか、にもっと価値と方向性を求める必要があるのではないでしょうか。時代が進むと、社会価値も変わります。ある専門領域も、時代時代にその姿と位置づけが変わってゆくでしょう。「むずかしいことをやさしく」、毎日工夫を重ねて進歩することにより、時代時代によって変化してゆく「専門領域の姿」をupdate してゆかないと、直ぐに時代遅れになってしまい、その「専門領域」そのものが陳腐化してしまう、それが21世紀なのです。


【参考】
*1 井上ひさし氏のプロフィール (こまつ座のHP)
http://www.komatsuza.co.jp/contents/aboutus/inouehisashi.html

「参謀」タイプのリーダーは本当にリーダーシップが発揮できるのか?

 このblog の訪問者も「祈念すべき1,000人」を越えました。このblog をご訪問頂き、このような拙文に目を通して頂いている皆さまに支えてきて頂いたお蔭と感謝の気持ちでいっぱいです。書けたり、書けなかったりと波があり、御迷惑もお掛けしておりますが、これからも皆さまの気付きにつながるような話題・情報を発信してゆければと思います。皆さまの支えを励みに、感謝の気持ちを行動で応えて行きたいと思います。

 アカデミーヒルズの六本木スクールから、Dean Williams ハーバード大学ケネディ行政大学院講師の講演会の案内が送られてきました。来る12月10日(月)の開催ですが、大盛況らしくスクールにとってはドル箱のようで、会場スペースを目一杯拡大して参加者を募集しているようです。宜しかったら、皆さまも参加してみて下さい。
 Williams博士は、20年来リーダーシップを研究されておられ、日本でもその著書が翻訳出版されています。「リーダーシップ6つの試練」 D.ウィリアムズ【著】,上野真由美【訳】 (英治出版)ですが、コーチングを通じてリーダーシップ開発や組織開発に関わっている私としても、以前から読んでみたいと考えていた一冊です。10日の夜は、BBTABC2013の準備委員会と予定がバッティングしていて、こちらの強面のおじさん達が頭に浮かぶと、Williams博士の講演会には参加できそうにないのがとても残念です。冗談はさておき、その講演会の案内文が少し気になったので、ここで取り上げてみたいと思います。
 まず、原文のまま引用させて頂くことにします:

それに対して「真のリーダーシップ」は、困難な試練であっても人々に現実を直視させ、本当に解決しなければならない問題に対して、人々に自ら立ち向かわせるものだとウィリアムズ博士は考えます。そしてそれは、危機に対処するためだけでなく、新たな機会や可能性を追求するために人々を動かすにも必要で、まさに「リアル・リーダーシップ」はビジネス、政治、教育など社会のあらゆる分野で求められているのです。

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 「リーダーシップ」とは何か?実に多くの書物も出版されていて、いろんな方が多様な表現で語っておられます。リーダーシップ論は書き始めると、何度かに分けてポイントを整理していくだけの量があることから、なかなかこのblog でも取り上げる/スタートするのに勇気が必要なので、ずっと躊躇していた面があるのですが、今回このウィリアムズ博士の案内文に触発され少しだけ書いてみることにしました。
 まず、皆さまには釈迦に説法と思いますが、「リーダー」と「リーダーシップ」を明解に区別して定義する必要があると感じています。
 世の中の組織やプロジェクト、ソーシャルアクティビティでもいいでしょう、リーダーは沢山います。しかし、リーダーシップがあるかどうかは別問題です。リーダーでなくてもリーダーシップのある人もいれば、リーダーであってもリーダーシップのない人もおられます。「リーダー」とは役割であって、「リーダーシップ」は資質の問題です。全く、別次元のことを表しています。
 リーダーシップは生まれつきの資質ではありません。誰もが、先人から学び自分でも学んで修めてゆくもの、自分の役割、仕事でベストを尽くす中から培ってゆくものと考えられます。公正な立場を守る限り、ベストを尽していない人に微笑むほど神様は寛大にはなれないでしょう(*1)。ベストを尽くす中で、我々は「自分はどう生きるべきか」「自分は正しい選択をしたか」自問を繰り返し、螺旋階段を上ってゆくと景色が変わってくるように「自分の理想の姿」「自分の向かう目的地」がその都度グレードアップすると共にリーダーシップも磨かれてゆきます。
 少し余談になりますが、このblog でも何度か、人間本質的に「自然に学び、歴史に学び、古典に学ぶ」ものと書いて参りました。今、リーダーシップや組織論や戦略論があーだ、こーだとディスカッションされ、毎年何冊もの新刊が発行されていますが、ギリシア哲学や中国の古典が今も燦然とその価値を失わないのは、2000年前も今も「人間の本質」も「社会の本質」も殆ど変わる所が無いからだと考えます。確かに時代の変化は早くなり、社会も我々のビジネス環境も複雑化しましたが、本質的な部分では人も社会も大して変化するところもなく、本質と環境との「関係性」を見出すのに苦労しているのではないかと思います。
 その意味でも、我々一人一人の行動の規範を形作ってきたのは、高校生や大学生の頃に皆さまも読んでこられたであろう文学や哲学の古典だと思います。ドイツ観念論哲学の祖 イマヌエル・カントの言葉 「我が上なる星空と、我が内なる道徳法則、我はこの二つに畏敬の念を抱いてやまない」(実践理性批判:彼の墓碑銘でもあります)、孔子、孟子の唱えるところの儒教の本質「修己治人」など、夜空の北極星のように人生の方向を絶えずぶれることなく差し示してきてくれたのではないでしょうか。一人一人のリーダーシップの源泉は正にこういう所にあると、私は感じています。

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 次に、「リーダー」と「マネージャー」を混同しないようにしたいと思います。ここでは、簡潔にリーダーシップ論の世界的権威Warren Bennis の言葉を引用しておきます:「マネージャーはものごとを正しく行い、リーダーは正しいことをする」(*2)。この内容は、また回を改めて取り上げることにして、今日述べたいことはここではないので先に進ませて頂きます。
 第三に、リーダーシップの「定義」ですが、その要素を上げると、おおむね次のようになるのではないでしょうか。①人を魅了するビジョンを描く、②ビジョンの意味・価値を伝える、③ビジョンに向かう為の目標・ゴールを出来る限り明確に描く、④目標に向けて人々に行動を促す(モチベーションを高める)。このリーダーシップの定義もここではディスカッションを先延ばしにさせて頂きますが(民主党のようでスミマセン)、本来「リーダーシップ」に正解などありません。「ベスト・プラクティス」という言葉をよく耳にしますが、この言葉も「唯一の正解が存在する」ことを前提とした表現です。即ち、リーダーシップの要素は共通したものがあっても、これらを達成するためのプラクティス・行動には一人一人の「強み」を活かして十人十色のリーダーシップを発揮してゆくことになります。

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 さて、前置きが長くなりましたが(もう殆ど3,000字かかっています)、リーダーシップの概念を少し整理したところで本日の主題に移りたいと思います。案内文によると、ウィリアムズ博士は「『真のリーダーシップ』は、困難な試練であっても人々に現実を直視させ、本当に解決しなければならない問題に対して、人々に自ら立ち向かわせるもの」と考えているようです。
 この表現からは、リーダーシップは「参謀」としての役割であり、フラットな組織の中で自らが汗をかき、行動してメンバーを巻き込んでゆくリーダーシップが伝わってきません。
 ここで頭に浮かぶのは、戦国時代豊臣秀吉の前半生を支えた竹中半兵衛と、後半生を支えた黒田官兵衛の対比です。竹中半兵衛は、典型的な「参謀」タイプで、指揮官を補佐し、戦略や作戦について提言することを仕事としていました。自らが刀や鉄砲をもって戦場で戦う事はないことはなかったかも知れませんが、彼の役割ではありません。竹中半兵衛は36歳で世を去りましたが、その生涯でわずか二度しか人を斬ったことがないとも伝えられています。諸葛公明タイプでしょう。
 一方、黒田官兵衛にとり半兵衛は「軍師」としての師匠でしたが、官兵衛は半兵衛とは違って実際に戦場に赴き先頭切って実際に闘ってリーダーシップを発揮していました。
 リーダーシップは、その人のポジションに関わらず誰にでも発揮できるチャンスがあります。自分の上司を巻き込んで行動を促すことも、隣の部署の部門長を巻き込むことも決して不可能ではありません。誰を巻き込むかによって、どのような行動を引き出すかによって、リーダーシップを発揮しているかどうかが評価できます。チームのパフォーマンスは、メンバーのリーダーシップの総和で決定されるといっても良いでしょう。
 ウィリアムズ博士のリーダーシップ研究20年の歴史からは、自らリーダーシップを取るのではなく、リーダーの行動を研究してきたアカデミアの立場を感じます。「参謀」はできるかも知れませんが、現場では、実際にtry & error を繰り返して実地の経験を通じて身につけてきたリーダーシップだからこそ他人に共感を呼び、巻き込んでゆけるように改めて気付かされました。
 他人を巻き込むには、自分とは違うことを考えている人ですから、自分の考えている通りの目標に共感してくれと言ってもまず無理な話です。おのずと、目標も自分と相手が共にモチベーションが高まるよう修正してゆかないと動いてはくれません。
 皆さんは、stakeholder を受け入れ、巻き込んで、チームとしてのパフォーマンスを発揮していますか?


【参考】
*1 公正 vs 公平
公平な条件では、頑張った人にもそうではなかった人にも平等にご褒美が与えられます。それに対して、公正な条件では、頑張った人には頑張りに応じて(もしくは成果に応じて)ご褒美が分配されます。

*2 「本物のリーダーとは何か」ウォレン・ベニス、バート・ナナス【著】、伊東奈美子【訳】(海と月社)
なお、蛇足ですが、この書の第二章「人を率いること」と「自分を律すること」について、というテーマは正に「修己治人」そのものです。




大前研一学長新刊 「『リーダーの条件』が変わった」

今週は、この9月25日に初版が発売になった、大前研一学長の「『リーダーの条件』が変わった」を題材に雑感を書いてみたいと思います。
では、「リーダーの条件」として何が求められるようになったか、というと、表紙や帯にもあるように、「「危機の時代」を乗り切る新しい統率力」であり、そのためにも組織の「スピード」「危機管理能力」「組織力」を鍛えていける「統率力」をもったリーダーが求められるということです。

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 皆さん、ここでちょっとリーダーシップ論を思いだしてみましょう。リーダーシップ論は、時代により変遷を重ねて、なかなか方向が収束していくようには見えません。このことも、時代の変化が加速化されてきたことの表れではないかと、私は考えています。即ち、リーダーシップ・モデルを討議し、見解が収束してきた頃には、時代はまた新たな「リーダーの条件」を加えることを要求しているように思えます。ピーター・F・ドラッカーも、リーダーとは?という問いに対して「フォロワーがいること」と答えるにとどめています。

 まず、ここでリーダーシップ論では、緊急時のリーダーシップと、平常時のリーダーシップに分けて理解してきました。前者は、たとえば戦国武将や軍のリーダーをイメージして頂ければと思います。意思決定の正確さよりも、意思決定の速やかさが問われるのが特徴でした。
 これに対して、「平常時のリーダーシップ」は現在企業のマネジメントに求められているリーダーシップです。サーバントリーダーシップ、コーチ型リーダーシップなどとも言われ、部下の能力を引き出し、活用することにより組織の成果につなげるスキルが要求されています。「メンバーに夢を見せて、そこに連れていく」というリーダーシップの定義が組織のトップでなくとも、中間管理職クラスにも当てはまると思いますが、その為にもマネジメントとして「成果を出す事」「人材育成すること」が求められています。
 その他に、「平常時のリーダーシップ」の例として、メンバーの力量がほぼ揃っている時に全員がリーダーシップをとるシェア―ド・リーダーシップという概念もありました。指揮者のいないオーケストラとして有名なオルフェウスオーケストラや、サッカー、ハンドボールのような団体競技をその例としてイメージして頂ければと思います。
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 ちょっと前置きが長くなってしまいましたが、本書によると、新しい「リーダーの条件」として「平常時のリーダーシップ」だけでは不足するようになった、と大前学長は述べておられます。「トンネルの出口は見えない。薄明りも見えない」、即ち一寸先も見えない「見えない大陸」に生きている我々21世紀のビジネスマンにとって、リーダーはそれでも「ビジョン」を考え抜き、部下や同僚を納得させて、一つ一つのゴール/マイルストーンを設定して、ミッションを達成する、こんな能力が求められるということではないでしょうか。

 見えない大陸でビジョンを描くには、今までの経験・常識はもはや通用しません。「未来は過去の延長線上にはない」と言われますが、「常識」という過去に他人が考えだした方策は捨て去って、今眼の前にある事実を理解して、自分の頭で、ゼロベースで考える事でしか、ソリューションも未来も見えてこないということでしょう。ゼロベースで考える時には、我々の知識でさえその邪魔になったり、妨げになったりすることもあります。過去の成功体験や知識のパターンに当てはめて考えてしまうと、今の新しい状況に対処できなくなる場合が往々にして起こりうるということです。
 従来の高度成長期の日本では、欧米の背中を見て「追いつけ追い越せ」と、ゴールが所与のものとして明確に与えられていました。団塊の世代をはじめとするビジネスマン諸先輩がたは、日本人の器用で勤勉なところを最大限に発揮し、成功体験を重ねてきました。しかし、現代の我々のビジネスではもはや模倣する先例はどこにもありません。しかし、その成功体験のパターンで過ごしてきて「失われた20年」を経過してしまいました。この「失われた20年」の期間においても、リーダーはゼロベースで考え未来を創造してゆくことが求められていたのです。

 言い換えると、「平常時のリーダーシップ」から「緊急時のリーダーシップ」が求められる時代への移り代わってきたということでしょう。ここ数年、ウォールマートやGEはアメリカからイラクやアフガニスタンの戦場に派遣されていた実績のある若手将校を採用し、MBAコースに派遣(と言っても、入学試験に合格しないといけませんが)してビジネススキルをみに付けさせたりもしています。これも、「ビジネスプロにリーダーシップを身につけさせるだけでは不十分な場面も想定される」という危機管理の表れと考えられます。
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 大前学長は、3.11の未曾有の大災害と原発事故という想定外の惨事における菅首相のリーダーシップ、2010年8月に起きたチリの鉱山落盤事故(皆さんよくご存じのように、この絶望的な状況から10月13被に作業員33名全員が無事救出されました)、「グレートソサイエティ」を掲げイギリスの財政再建に挑むキャメロン首相のリーダーシップといった、現代の具体的な例を挙げながら、新しい「リーダーの条件」を具体的に解説されています。

 まず、日本ではリーダーシップ教育が全く欠けていることが指摘されています。学生時代においても、欧米ではボーイスカウトやガールスカウトにおけるリーダーシップといった、一つ判断を誤ると危険な目にあいかねない経験の機会を与えたり、全寮制の学校で一つのソサイエティを運営してゆくにはどうしてゆくか自分達で考え、判断し、実行させる経験を積ませたりしています。また、デンマークでは、グループ内で複数の異なる意見が出来た場合に、どのように一つに集約していくか、というプロセスを経験させることでリーダーシップ教育を行っています。
 その一方で、我が国はどうでしょうか?少子化も手伝ってか、子供にハサミを使わせるとけがをするリスクがあるので、そのメリットに目をつむり子供にハサミを使わせない親が出てきたりしているのが現状ではないでしょうか。
 企業においても、世界で勝つ企業は人材育成に毎年1,000億円を掛けていると指摘されておられるように、我が国では「ビジョナリー・リーダー」の育成への投資は全く不足しているのが現状ではないでしょうか。GEやサムソンは、売上高約10兆円の実に1%近くを人材育成に使っていることになります。経常利益ではなく、売上高の1%です。
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 本書の中でも、リーダーシップに必要な資質は「ビジョンを創り出す力」と「コミュニケーション能力」、そして「実行力」と述べておられます。しかし、その一つ一つが現代では、リーダーシップを発揮するためには、一段と困難になったと言わざるを得ないでしょう。

「ビジョン」を創り出すためには、前にも述べたように、見えない大陸でビジョンを描くには今までの経験・常識はもはや通用しません。ゼロベースで、本質的に何が起きているかを分析・理解し、自分の頭で考え抜かねばなりません。
 また、「コミュニケーション能力」についても、「想定外のこと」が起き、予想していなかった異業種からの参入もありうる現代のビジネス環境においては、チームの多様性(diversity)を高く保つ事が重要になります。また、社内だけではなく、未経験の専門性をもつ方とも協業してゆく必要性が生じる可能性も高まってきました。管理職も、多様性が高く、いろいろな分野に異才を放つ部下をマネジメントする機会が増えてきているのではないでしょうか。進化論と同様に、この多様化こそが企業が生き残るための原動力にもなっています。「実行力」も、このコミュニケーション能力があって初めて発揮できるのではないでしょうか。
 即ち、「リーダーシップに必要な資質」が時代と共にバージョンアップしており、10年・20年前に比べて格段に要求水準が高くなってきている、ということのように思います。

 大前学長は、第三章で「日本が学ぶべき世界のリーダーシップ」として、イギリス・キャメロン首相、ロシア・メドベージェフ大統領、中国のリーダーシップを解説しておられます。また、第四章でも「私が「リーダー」だったら日本の諸問題をこう乗り越える」と具体的な提言を紹介しておられます。とても参考になると思いますが、具体案ですので原著をご参照頂ければと思います。
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 では、どうして我が国には優秀なリーダーが生まれないのでしょうか。大きな原因の一つには、我が国ではリーダーシップ教育が学生時代にも、また企業の中でも欠落している、という点を述べてきました。
 しかし、我が国の歴史を振返って見て下さい。武田信玄、織田信長、豊臣秀吉、徳川家康といったキラ星のごとくリーダーを輩出してきたではありませんか。

 現在のビジネスでも、逆境を乗り越えて初めて強いリーダーになる、と言われています。コーチングの視点から見ると、人は逆境を乗り越える時、必ずその人の長所・強みを使っています。「逆境」のレベルにもよりますが、やはり弱みを補う程度では乗り切れないのが真の「逆境」と言えるでしょう。真の逆境は、その人の強みを最大限に発揮し、強みを伸ばしていって初めて乗り越えられるもので、真の逆境を乗り越えた経験を持つ方は強みが進化していることが解ります。
 強みを磨き、更に磨くことが、企業戦略においても、人材育成においても鍵になってきます。磨き上げるということは、言い換えると「余計なものをそぎ落とす」プロセスでもあります。

 大前学長は、強い逆境の中で批判や異論を制御できてこそ、真の「国のリーダー」が生まれると述べておられます。国民の痛みを伴うミッションを掲げ、これをやり遂げるとどのような未来を手に入れる事ができるかという「ビジョン」を描いて見せて、国民に納得させて、実際にやり遂げて見せるリーダーが求められている、ということでしょう。このような優れたリーダーが生まれない理由の一つが、国民一人一人に「信念」がないからである、と断じておられます。国民と、マスゴミ「メディア」の存在こそが、真の「国のリーダー」を生めない社会環境を創り出していると断じておられます。

 思えば、戦国武将の能力を引き出したものは、一瞬も気を抜けない環境と、情報戦でした。
 人間は、行動を変えることが難しいものです。こういう場面では、自分にない視点をクライアントに求め、また提供するコーチングが機能します。
 あなたが、行動を変え、社会環境を変えてゆくために、あなたにできることは何ですか?


(参考)ヒンズー教の教え
『心が変われば、態度が変わる。
態度が変われば、行動が変わる。
行動が変われば、習慣が変わる。
習慣が変われば、人格が変わる。
人格が変われば、運命が変わる。
運命が変われば、人生が変わる』


"Seeing is believing" vs "Believing is seeing"

大人の常識でのことわざによると、Seeing is believing (見ることは信ずること、実際に見てみると納得できる)。
一方、子供の視線では、Believing is seeing (信じるからこそ、見えてくる)。

今月、p-NET により世を去った稀代のマーケター/イノベーター Steve Jobs をしのんで、
印象に残った言葉を集めたサイトを幾つか追ってみました。

まずは、有名な2005年のStanford Univ 卒業式での commencement speech
Stanford Univ Commencement Speech

皆さん良くご存知の内容でしょう。
初めに、「点と点をつないでゆくこと」について:
人生無駄な経験はない、無駄な出会いはない、無駄な時間はない、と心に響きます。
このように、一期一会の心構えで刹那を生き、またどこにでも「点と点をつないで」面を創り出してゆく準備ができているからこそ、無駄なく活用できるのでしょう。
「点と点がつながる」のは結果であって、自責の心構えをいつも自分に問いかけ続いるプロセスから多くを学ぶことにこそ価値があります。

次に「大切なものとそれを失うこと」について:
「大切なもの」とは何か、を考えさせられます。
我々は、常に変化する環境の中に生きていて、自分自身も(恐らく)進化を続けています。
環境と自己との関係から、「自分の理想のイメージ」「やりたいこと」そして「大切なもの」も毎日変化し続けていることでしょう。
「今、大切なもの」も、次の瞬間には優先順位が変化していて「過去に大切であったもの」になっていることもあるでしょう。場合によっては、未完了を完了させ、次の行動を始めることが重要なばこともあるでしょう。
ここまでは、自己の視点から見ていますが、これが相手の視点となると、また話しが複雑になってきます。

3つ目は、「毎日を人生最後の日であるかのように生きていれば、いつか必ずひとかどの人物になれる」について:
p-NET(膵臓の神経内分泌性腫瘍)の診断をうけてから、改めて彼が「残り時間」に向かい合い、密度の濃い人生の過ごし方の意味を告白してくれています。

ネットには日本語訳もありますので、リンクしておきます。
日本語版 Commencement speech 2005

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さて、この他にもネット上にup されている彼の言葉で、印象に残ったものをご紹介しましょう。

まず、誰がまとめたのかが不明なのですが、
iMentor Steve Jobs
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1. Follow your heart
  やりたいことをやる
2. Make a dent in the universe
  偉大なことを成し遂げる
3. Thinks different
  異質であれ
4. Sell Dreams, Not Product
  夢を売ろう、製品ではなく
5. Make products for yourself
  自分のための製品をつくろう
6. Say No to 1,000 things
  やりたいことに集中せよ
7. Keep it simple
  シンプルであれ
8. Go for Excellence
  卓越せよ
9. Break the rules
  ルールを破れ
10.You only live once
  人生は一度っきり

外部向けのメッセージに仕立て上げている、感じですね。

続いて、"What I Learned From Steve Jobs" は、彼と共に働いた Guy Kawasaki 氏が、その共にした時間の中から12のコメントをピックアップしたものです。
対外的なメッセージではなく、実務に集中する姿が浮かびます。
What I Learned From Steve Jobs

1. Experts are clueless
  エキスパートはなんにもわかっちゃいない
2. Customers cannot tell you what they need.
  顧客は自分に何が必要か教えちゃくれない
3. Jump to the next curve.
  先のカーブまで飛び越えろ
4. The biggest challenges beget best work.
  最大のハードルが最高の仕事を生む
5. Design counts.
  デザインにこだわる
6. You can’t go wrong with big graphics and big fonts.
  写真とフォントはデカいの使っとけば間違いない
7. Changing your mind is a sign of intelligence.
  心変わりは頭がいい証拠
8. “Value” is different from “price.”
  「バリュー」と「値段」をごちゃごちゃにするな
9. A players hire A+ players.
  AプレイヤーはA+のプレイヤーを雇う
10. Real CEOs demo.
  真のCEOは、デモができる
11. Real CEOs ship.
  真のCEOは、製品を世に出せる
12. Marketing boils down to providing unique value.
  マーケティングは、他にないバリューを見せられるかどうかが勝負
Bonus: Some things need to be believed to be seen.
 (おまけ)世の中にはまず信じてもらって初めて実現できることがある … 本稿のタイトルに引用

Another bonus ですが、Kawasaki 氏のプレゼンテーション 10-20-30 ルールにはとても共感します。
10-20-30 rule

これらのきらめく言葉たちは、皆さんの心の中では、どのような世界を作り上げていますか?

人類に夢と未来を見せてくれた稀代のイノベーター Steve に、
心より感謝の気持ちとご冥福をお祈り致します。

指揮者とプレーヤー(2)

プレーヤーの自己改革いかがでしたか?
一人一人が常に変わるイメージを持ち、機会を模索することで、組織は進化します。

さて、では指揮者の役割とは何でしょうか?
オーケーストラでも、何十人、時には100人を超える演奏家をまとめて、共通の音楽を仕上げてゆく、
その姿はリーダーそのものです。中には、G Mahler の1000人の交響曲なんて超大編成ものもあります。

では、指揮者のリーダーシップとは何でしょうか?
指揮者はこのプロの演奏家集団の一人として、何をやっているのでしょうか?

リズムを取っている? どのように演奏して欲しいか指示している?
では、小沢征爾 サイトウキネン・オーケストラの Berlioz 幻想交響曲の映像をご覧ください。
曲も描写的で、場面の移り変わりに富み、一流ソリストの集団であるサイトウキネン・オーケストラの一人一人のプレーヤーのパフォーマンスがクロード・モネの印象派の絵画のようなきらめきを放っています。

1楽章
1/2楽章
3楽章
4楽章
5楽章

いかがでしたか?
一般的に、リーダーの仕事は、夢を描いてみせ、人々をそこにつれてゆくこと、と言われます。
それに対して、マネジャーの仕事は、結果を出すこと、人材を育てることの2点に集約されると言われます。

カリスマ的な輝きを放っているリーダーもおられます。
しかし、演奏するのはプレーヤーです。

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リーダーシップ論は、これまでに多くが論じられできました。20年に渡ってリーダーシップ論にかかわってきた Warren Bennis は、その著書'Leaders' (日本語版「本物のリーダーとは何か」)の中で、自身有用だったとする提言を述べています。
① リーダーシップとマネジメントは違う
   'Manager is to do things right, Leader to do right things'とは、Warren のぶれない主張です。
② リーダーはメンバーに力を与える
   リーダーは、メンバーに権限移譲することで、意図を実現しそれを維持させます
③ 組織には全員が共有できるビジョンが必要である
   ビジョンにそった明確なミッション・目標を、個々のメンバーがもつことで、モチベーションが湧いてきます
④ 組織には信頼が不可欠である
   個々のメンバーがリスクを取るためにも、上司や組織がそれを受け入れていること、安心してリスクにチャレンジできる環境が必須です。この信頼に基づく環境を作るのもリーダーの役割です。
⑤ リーダーはものごとの意味を伝える
   リーダーは組織の価値観を明確に表現し、現実を解釈し、ものごとの意味を浮き彫りにして、
   組織の行動指針となる原則を一貫性のある形で伝える

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オーケストラの指揮者も全く同じではないでしょうか。

一人一人のメンバー(トッププロです)の個性と主張を受け入れ、強みを発揮できる環境を作り出しながら、
チームと、曲/作曲家の価値観にスポットライトをあてて、
チーム全員が共有できるビジョンを描いて見せる。
このようなプロセスをリハーサルの時間を使って築き上げていきます。

さて、実際の演奏会の場面ではどうでしょうか。
音楽は、時間の芸術です。放たれた音は、時間と共に消えてなくなります。
その瞬間瞬間に、曲のもっているビジョン、
曲全体とその場面場面のビジョン・ミッションを演奏家に伝える。

演奏会では、指揮者は「一歩先の未来」というビジョンを描いて見せています。

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プロフィール

scaramouche

Author:scaramouche
I am an Executive coach, Consultant and Negotiator working in Tokyo, Japan. In charge with develop people, leadership management and motivation management, supporting president level, executive level and organization level.
Concurrently a visiting lecturer/researcher in Ohmae Kenichi School of Business.

After earning MD and PhD in medicine, I experienced medical practice as an anesthesiologist and ICU expert followed by scientific research work of molecular biology and molecular genetics. Following academic experiences, I joined to a global pharmaceutical company, and experienced Drug Discovery projects, Biomarker works in global Biomarker group, and Drug Development projects in the global context of drug development. Through my medical and business career, I have shown leadership involving internal and external stakeholders to create the value of projects.

Specialties: MBA (Business strategy, Marketing, and People Development), GLLC Certified Coach, JCA Certified Medical Coach, ABNLP Certified NLP practitioner, JNLPA Certified NLP practitioner, JSNS Certified Negotiation analyst, MD.Sc, PhD (Medical), Faculty Fellow of Pharmaceutical Medicine, Certification by the Training course of Biomedical Ethics and Law (Tokyo University).

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